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Intro ......

 

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Index & Contents

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2

서론

2007년 LG카드와의 합병 이래 카드업계에서 줄곧 1위 고수

시장점유율 25%

 

“양자택일”의 대원칙 도입

스타형 직무제도

직능 중심

핵심 인재 우대

성과주의

가부장형 직무제도

연공 서열 중시

관료적 분위기

 

인사제도 간 충돌 발생

금융업

제조업

 

3

신한카드 HRM의 주요 현황

“카드의 길을 생각”하며, “고객 만족을 최우선의 가치로 추구”

채용 실질적 인력 퇴출 불가

까다로운 채용 시스템, 조직 가치에 적합한 인재 채용 중시

큰 아웃소싱 규모 업계 특성, CRM (Cf. 핵심 업무는 내부인력 기반)

인력

유입

A급 플레이어 관리 치중 탤런트 포트폴리오 관리

핵심인재에 해당하는 A급 플레이어 육성에 초점, MBA 교육 제공

경력

개발

Generalist 대부분의 인재, 직무 순환을 통한 관리

Specialist 특정 직군(e.g. IT)에 국한, 후에 임원급 T자형 관리

직무

제도

성과 / 역량 분리하여 평가

기본급 + 인센티브 + 경영성과급 + ESOP (+복리후생제도)

평가

보상

 

4

문제점 1: HRM의 일관성(Consistency) 결여

 

가부장형 / 스타형/ 헌신형 특징 공존

경력개발, 평가, 보상 등 모든 측면에서 A급 플레이어 관리에 치중

 

 

한국의 노동법, 문화적 제약 등으로 인력 퇴출 이루어지지 않음

여타 한국 대기업과 마찬가지로 연공서열에 따라 직원 간 관계 형성

전반적으로 합병으로 인한 비연속성이 나타남

추상화 수준 간 일관성 부족한 상태

그럼에도 불구하고 A급 인재만 관리

정책, 제도 수준에서는 지침원리의

방향성 반영되지 않은 상태

다만, 앞으로 나아가고자 하는 방향성은 헌신형 구성형태임을 확인

 

처방: 헌신형의 구성형태를 취하고 지침원리의 방향성에 따라 정책과 제도가 정비될 필요가 있다.

불분명한 구성형태

지침원리의 방향성과

정책 및 제도 사이의 불일치

기업의 핵심 가치: 고객 만족

인사철학: ‘사람이 곧 답이다

 

5

문제점 2: B, C급 플레이어 관리 부족 진단 및 처방

BUT, B,C급 플레이어에 대한 포용의 필요성 증대

: 단기적 성과에 초점을 맞출 경우 B,C급 플레이어들의 잠재적 능력이 간과되기 쉬움

: 조직 구성원의 다수가 B,C급 플레이어이기 때문에 건전한 조직 문화를 위해 위화감 완화 필요

 

PERFORMANCE = f ( A M O )

유능한 인재[Ability]와 다양한 …(생략)

 

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